陈璐还是把易遥的衣服脱了才塞进被窝里，刚收拾完，就瞥见了床头上易遥的包。包半开着，里面放了一沓a4纸，像是易遥做的什么方案。
陈璐关上门来到客厅，手里就提着易遥的包。
纸上，是易遥给服装带货号做的项目规划书。
易遥和陈璐都是阅视运营，但其实两人的能力差距不小。易遥一毕业就进了公司当起了运营学徒，陈璐迫于生计压力当时不得不选择收入相对较高的行业。易遥学徒出山，带着陈璐一起去云创面试，也算是把陈璐带进了云创。
虽然后来易遥知无不言把整个阅视运营的流程和重点都跟陈璐讲了个清楚，可毕竟时间摆在那里，陈璐虽然努力但也只是学了个皮毛不得要领。要不是接手了鞋厂汪总的账号运营，陈璐也不知道自己在云创还能坚持多久。
陈璐看完了易遥的项目规划书，就感到全身发毛。
在当时，像云创这样的机构，最主要的销售方式就是利用自身的网红资源做全网分销。简单点说，云创旗下有庞大的签约网红群体，这些网分布于不同的平台，自身粉丝体量、带货能力虽然各有不同，但甲方客户可以通过跟云创的合作，让自己的产品在全网各个平台、各个网红直播间中进行售卖。
虽然一个普通的直播间日销售量可能只有几十件，但几百上千个网红直播间同时售卖，销量就会十分可观。这一套运营方式在当时已经很成熟，甚至不同的公司之间也会互相合作代销，进一步扩大网红基数，实现销量上的突破。
显然，这种方式能最大化地满足甲方的需求。
易遥的项目规划中，虽然大部分也还是传统的运作模式，但易遥提到了“小黄车”，而且思路清奇。
小黄车功能是阅视开发的一种带货方式，跟直播带货的区别就在于，用户不用进入直播间，而通过短视频链接就可以直达产品链接进行购买。
在当时，阅视小黄车功能才刚刚开发出来，整个阅视运营圈子对小黄车的利用还处于最初期的摸索阶段。大部门机构还是把小黄车当成了一种分销的渠道之一，在旗下账号视频中添加对应的甲方产品链接，这样，在直播带货之外又多了一种视频带货的带货方式。
观看短视频的同时就能购买产品，小黄车在功能上的确比直播间带货更直观更方便，相对于直播间带货的复杂流程，成本和人力上也节省了不少。
但实际上，这种运作方式并没有脱离“自己人卖自己货”的范畴，而仅仅是单纯多了一种带货方式而已。
换句话说，在当时机构对小黄车的认识，还处于“如何把自己的货卖给更多消费者”的层面。账号还是原来的账号，主播还是原来的主播，只不过是在账号下面的短视频内容中加入了小黄车链接。
虽然给原本只负责引流的短视频赋予了变现能力，但这种变现能力显然是有局限性的，仅仅作为直播带货的补充。
在这方面，易遥对小黄车的认识显然更加深入。
易遥在项目书里，把小黄书的资源对接破天荒的放在了c端，也就是用户和消费者身上。
易遥没准备跟网红合作，也没准备用传统的运营思路，而是想到了把上千万的阅视用户变成项目的“经销商”。
和机构的认识完全不同，易遥想要解决的是“如何让更多的人卖货给更多的消费者”的问题。
“如何把自己的货卖给更多消费者”“如何让更多的人卖货给更多的消费者”虽然只是几个字的差别，但实际上已经完全不在一个层面上。
自媒体的概念已经不是新鲜概念，但在阅视平台上，大多数的用户还仅仅停留在娱乐层面。易遥的想法是，把产品链接对应的小黄车权限转向全网的阅视用户。用户已经习惯了用阅视记录生活，只要他们发布视频，只要视频内容跟产品相关，就可以挂上易遥的小黄车链接实现c端分销。
一个用户甚至是一个观众，摇身一变成了“经销商”，他不仅可以通过阅视获得娱乐放松，还可以通过发布视频赚到钱，这显然会促进阅视用户的活跃度。
给原本只具有c端属性的用户增加了b端也就是商家属性，阅视用户非但可以凭借小黄车链接赚到佣金，最关键的是用户不用自己备货。
易遥不知不觉中创造了一种新的营销模式：无货源带货。
虽然看上去只是把b端分销放到了c端，运营方式上大同小异，可连陈璐这种初级运营也已经意识到这种转变的可怕之处。
b端商家分销和c端用户分销最大的区别就在于：体量。
就算机构之间相互协作签订分销协议，也不过是几百几千个网红，几千几百个直播间。但c端用户就完全不同，阅视日活四五亿，用户量级更是惊人的几千万。试想一下，如果几千万用户同时在视频上加入小黄车链接，哪怕只有1的销售转化率，那也是百万级的销售量级！
如果能带动几千万用户，实现小黄车功能的深入开发，易遥将会成为第一个吃蛋糕的人。
看到这里，陈璐已经忍不住颤抖起来。
这显然是一次机遇，易遥的机遇，或者也会成为陈璐的机遇。
